Comprendre la chaîne de valeur dans les secteurs du raffinage et de la pétrochimie pour conduire l’optimisation

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Comprendre la chaîne de valeur dans les secteurs du raffinage et de la pétrochimie pour conduire l’optimisation

Les entreprises de raffinage et de pétrochimie sont confrontées à un resserrement de leurs marges et sont constamment à la recherche de solutions pour optimiser leurs opérations et augmenter leur rentabilité. Plusieurs technologies numériques facilitent l'optimisation de la chaîne de valeur, mais sans une perspective globale au niveau de l’entreprise, cela conduit à des solutions ponctuelles et des processus cloisonnés entraînant des pertes de valeur significatives.

L’objectif de cet article est de prendre du recul et d’analyser globalement la chaîne de valeur d'une raffinerie ou d'une usine pétrochimique, ses composants clés, les défis rencontrés dans chaque domaine et leurs interactions. Il est essentiel de comprendre la complexité de la chaîne de valeur pour créer une stratégie de numérisation robuste qui couvre l'ensemble de l'entreprise.

Le schéma ci-dessous représente une vue d’ensemble de la chaîne de valeur d'une entreprise pétrolière et gazière en aval:

value chain oil and gas downstream infographic

La planification des activités et des investissements aide les entreprises à décider de leurs investissements en capital à long terme en analysant différentes options en fonction des paramètres de l'offre et de la demande, des technologies disponibles, des exigences en matière de sécurité et d'environnement et des coûts des actifs. C’est une opportunité unique d’ajouter de la valeur et d’avoir un impact sur la rentabilité de l'entreprise. La difficulté réside dans le caractère limité des informations disponibles et les nombreuses incertitudes à ce stade. De nombreuses entreprises bénéficient du soutien d’EPC et de consultants pour les études de planification majeures.

Par exemple, il est difficile de prédire la disponibilité et le prix du pétrole brut dans un horizon de 5 à 10 ans. C'est pourquoi la planification stratégique doit conduire à une usine flexible et résiliente, capable de s'adapter aux évolutions futures du marché. Avec autant de variables, les planificateurs d’entreprise analysent les options en sachant que le choix le plus rentable ne correspond pas nécessairement au retour sur investissement maximal.

La planification budgétaire est effectuée chaque année et fournit les outils et les informations nécessaires pour définir les objectifs financiers des entreprises en termes de prévisions de production, de ventes et de bénéfices. Même si le choix est plus limité que dans le cas d’une planification à long terme (étant donné que l’usine est déjà construite), l’incertitude reste considérable, notamment en ce qui concerne le comportement des marchés. Un bon planificateur doit s’appuyer sur un modèle d’usine robuste, ainsi que sur un ensemble d’hypothèses et une analyse de marché fiables permettant de prendre des décisions solides.

L’étape suivante de la chaîne de valeur du pétrole et du gaz est l’entrée dans le cycle opérationnel. Elle consiste à prendre des décisions plus régulières et en constante évolution, en fonction du retour d’information sur les opérations, de la qualité des matières premières, de la disponibilité des actifs et de la dynamique du marché.

La planification opérationnelle est la première étape de ce cycle à court terme. Les décisions sur l’achat de matières premières et les plans de production mensuels pour maximiser la rentabilité sont prises parallèlement à la gestion des essais, l’analyse de la qualité des matières premières et la planification de l’approvisionnement et de la distribution. Un défi majeur concerne la cohérence et l’exactitude des données, étant donné que les informations provenant de différents services et équipes peuvent affecter un plan optimal. Disposer des bonnes informations et mettre en place un processus agile pour réagir rapidement à la dynamique du marché peut avoir un effet significatif sur les marges en tirant parti des opportunités économiques.

L’ordonnancement de la production est guidé par la planification opérationnelle et a la lourde responsabilité d'ajuster le plan à la réalité. L’ordonnancement au quotidien définit les objectifs opérationnels de chaque jour en analysant la meilleure façon d'atteindre les objectifs économiques définis par le plan mensuel, tout en gérant un ensemble de changements constants et de contraintes opérationnelles, telles que la disponibilité des cuves, les écarts de composition de fluide, les retards de livraison et les opérations de maintenance non planifiées. De plus, les objectifs opérationnels finaux doivent permettre des opérations stables et sûres. Une communication simplifiée entre les opérations et les planificateurs est essentielle pour un ordonnancement correct.

Les opérations des unités respectent les objectifs fixés par l’ordonnancement quotidien, qui est suivi et contrôlé par les opérateurs dans la salle de contrôle et sur le terrain. Des systèmes de gestion de l'énergie, de gestion des cuves et des mouvements et de mélange de produits sont souvent disponibles pour aider les opérateurs à prendre de meilleures décisions. Des technologies telles que le contrôle avancé des processus et l'optimisation en temps réel peuvent également aider les équipes opérationnelles à gérer les installations de façon stable au niveau d'exploitation le plus rentable. Si elle n'est pas correctement gérée, la grande quantité d'informations disponibles au cours de l'exploitation d'une raffinerie ou d'une usine pétrochimique peut devenir un problème pour les opérateurs qui ne savent plus sur quels aspects se focaliser et à quelles informations se fier, ce qui diminue l’agilité et ne donne pas l'assurance nécessaire pour repousser les limites opérationnelles.

Les performances de l’usine sont mesurées par les résultats des opérations et peuvent être combinées à des données de planification et d’objectifs pour obtenir des analyses et des informations permettant d’améliorer les processus. Plus généralement, toutes les informations générées tout au long de la chaîne de valeur peuvent générer de la valeur pour l'entreprise si elles sont partagées entre différents secteurs. Par exemple, un modèle PL mis à jour pour la planification opérationnelle dans une usine peut être utilisé pour la planification budgétaire, afin de permettre aux équipes de l'entreprise d’établir des objectifs financiers plus précis.

Le rythme de diffusion des informations et la cohérence des données dans l’ensemble de la chaîne de valeur déterminent la capacité d’une entreprise à réagir au changement et peuvent influer considérablement sur les marges bénéficiaires. Améliorer le flux d'informations et renforcer la collaboration au sein de l'entreprise est l'un des objectifs clés d'une stratégie robuste d'optimisation de la chaîne de valeur

Pour mieux comprendre comment l'optimisation de la chaîne de valeur peut améliorer la collaboration et augmenter vos marges, visitez la page Optimisation de la chaîne de valeur d'AVEVA: sw.aveva.com/value-chain-optimization.

 

Erika Fernandez est responsable marketing du portefeuille de solutions de gestion unifiée de la chaîne logistique d’AVEVA. Elle a plus de 15 ans d’expérience en ingénierie et technologie et a travaillé dans la gestion de projets et la R & D de logiciels. Au cours des 8 dernières années, elle a occupé des fonctions commerciales et marketing de premier plan chez AVEVA, en accompagnant les clients dans différentes industries de procédés. Erika est titulaire d'une maîtrise ès sciences d’optimisation des procédés de l'Université de São Paulo.
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